新しい年になりましたので今までテーマとしていた「モチベーション心理学」にかわって、

新しいテーマでコラムを進めていきたいと思います。








その名も 「思考についての心理学」 です！






みなさんはご自分の思考力に自信がありますか？

なかなか「自信がある！」と言える人は少ないのではないでしょうか？

心理学の世界では「思考」はずいぶん昔から研究対象になっていて色々な人が様々な研究をしています。

このコーナーでは様々な角度から「思考」について考えてみたいと思います。

みなさんのヒントになれば幸いです。










『メタ認知』










みなさんは頭のよい人と、そうでない人の違いはどこにあると思いますか？

「記憶力がよいひとが頭のいい人？」

「計算の早い人が頭のいい人？」

「想像力の豊かな人が頭のいい人？」

いろいろな考え方があると思いますし、上述の答えも間違いというわけではないでしょう。

けれども心理学の世界には頭がいい、つまり「賢い」ということを考える上で

とてもよいヒントになる概念があります。

それが「メタ認知」です。

みなさんこの言葉をご存じでしょうか？

小難しい言葉ですのでご存じない方が多いのではないでしょうか。

メタ認知とは

「自分の思考や行動そのものを対象として、客観的に把握し認識すること」です。

つまり客観的に自分のことをどれだけ性格に把握できているかということですね。

心理学の世界ではこの「メタ認知」の能力が頭の良さと

密接な関係があるということが定説となっています。

たとえばここに数学のテストで６０点を取った人が２人いるとします。

取った点数は同じですが、２人には自己認識に違いがあります。

一人はテストを受ける前に「そこそこ勉強したし今回は９０点を取れる」と予想し、

もう一人は「そこそこ勉強したけど今回は６０点くらいかな」と予想していたのです。

点数は同じなので、二人の計算能力には差がありません。

さてここで問題です。

二人は次回以降のテストで将来的にどちらのほうが良い成績をとるでしょうか？








答えは 「６０点と予想した人」 です。






理由はこうです。

６０点と正しく予想できた人は、

「自分がどこまで理解できていて、どこがまだ理解できていないか」

を正しく自己認識できていると考えられます。




つまり「自分がどこをどのようにすれば能力を上げることができるのか」

をきちんと理解できている可能性が高いと考えられるのです。

一方、９０点と予想した人は自己認識が正しくないので、

次回のテストまでにどこを勉強すればよいのかが分からない可能性が高い。

行き当たりばったりの勉強では成果が望めないことは容易に予想できます。

ですから次回以降のテストで６０点を予想していた人は、

９０点を予想していた人より得点が高くなると考えられるのです。

このように思考力というものを考えるときに、

メタ認知という考え方はとてもよいヒントになるものです。

ビジネスの世界でも結果を残し、高い評価を受けている人には、

自分のことを正しく客観的に理解できている人、つまりメタ認知能力の高い人が

多いとみなさんもお感じになるのではないでしょうか？




これを機会に一度ご自分のメタ認知能力を振り返ってみてはいかがでしょうか。

あなたはご自分を正しく理解できていますか？

今回はそのお話の番外編としてちょっとしたクイズに挑戦していただきたいと思います。
このクイズは前回のコラムで出てきたデシ博士が彼の著作の中で紹介しているユダヤ人の寓話を基に作成しています。
前回のコラムの内容をヒントに考えてみてください！

『洋装店の機転』

とある大きな通りに面した洋装店がありました。
そこの主人はユダヤ人で商売が上手く、また腕利きの職人でもありましたのでお店は大変繁盛していました。
しかし、それを妬んだ偏屈な男達がいたのです。
彼らはその主人を町から追い出そうと躍起になっていました。
そしてその洋装店に嫌がらせをするために、町の不良達を集めて送りこむ計画を立てたのです。
不良達は店の前に毎日やってきて、大声でなじったり罵ったりする手はずとなりました。
お客様商売の洋装店としては非常にピンチです！

あなたならこの事態どう対処しますか？

非常に対処の難しい局面ですよね。
ヒントは先日紹介したアンダーマイニング現象にあります。

わかりましたか？

では解答です！
心の準備はいいですか？

洋装店の主人はなじったり、罵ったりする若者達に近づいてそっとコインを１０枚ずつ配りました。
そうすると若者達は喜んで、さらに大声で罵り始めました。
主人はそれを聞いて「コインが欲しければ、また明日もおいでなさい。」と言いました。

若者達は喜び勇んで帰って行きました。

次の日、若者達は張り切って罵りにやってきました。
主人は若者達に「申し訳ないが今日は持ち合わせがないので５枚ずつしかわたせないよ。」と言ってコインを５枚ずつ配りました。
彼らはがっかりしましたが、無いよりましなので５枚のコインを握りしめて帰って行きました。

次の日またやってきた若者達に主人は言いました。

「すまないが今日は１枚ずつしか渡せないんだ。」

それを聞いた若者達は言いました。

「なんてことだ！たった一枚のコインのためにこんな仕事やってられるか！」

若者達は怒って帰って行きました。

どうでしょうか？

お金がモチベーションを下げてしまうことを逆手に取った

主人の素晴らしい頭脳プレーだと思いませんか？

経営者が心理学を活用できることで、「攻め」も「守り」もできてしまうんです。

活用していない経営者がどれだけ損をするかはこの話で創造つきますよね？

「アンダーマイニング」

前回は面白いはずのパズルでお金がもらえると逆にやる気が下がってしまうという
面白い実験をご紹介しました。

この興味深い実験結果に、実験の主催者であるデシ博士はこんな解説をしています。

「彼らは最初報酬成しでも喜んでパズルに取り組んでいたのに、いったん報酬が
支払われるとあたかもお金のためにパズルをやっているかのように見えた。
～中略～
これまではパズルを解くこと自体が楽しいと感じていたのにも関わらず、
パズルを解くことは報酬を得るための手段にすぎないと考えるように変わってしまった。」
（『人を伸ばす力』ｴﾄﾞﾜｰﾄﾞ･L･ﾃﾞｼ　ﾘﾁｬｰﾄﾞ･ﾌﾗｽﾄ　より）

つまりお金を受けるまでは、

パズル＝　楽しいからやりたい！　（目的）

だったのに、お金を受け取ったとたんに

パズル＝　お金をもらう為にやる。（手段）

に変わってしまったというのです。

目的が手段に変わってしまうと、人間はやる気をなくしてしまう傾向があります。

この実験からわかるように、お金の使い方を間違えると、
やる気を失わせてしまうだけの影響力があると言えます。

このことは経営においてモチベーションを考える時に
とても重要な示唆を与えてくれています。

単にお金を渡すだけでは、
モチベーションを上げるどころか下げてしまう結果となってしまうことがある、
ということなのです。

仕事が単なるお金を稼ぐ為の手段となってしまうと、
働くことへのモチベーションが下がってしまう。

それを回避する為には働くことの意味や価値を常に見つめて意識できる
環境が必要なのです。

みなさんはどうでしょうか、

仕事は目的ですか？手段ですか？

『障がい者雇用率　～その３～』

最新の統計資料（２０年６月１日現在の状況）によると
民間企業の雇用率の全国平均は　１．５９％　となっています。
これは過去最高となる数字で、年々増加の傾向にあります。

法定雇用率の　１．８％　にはまだ遠いですが全体的傾向として
企業が障がい者雇用に前向きに取り組んでいる状況がうかがえます。

この状況を人数で考えますと現在雇用されている人数が約３２万５千人。
１．８％　を達成するために必要な人数が約３６万人ですので、
あと約３万５千人の雇用達成で法定雇用率が満たされるということになります。

昨年からの雇用の増加分が約２万２千人ですので、
このペースでもし増加していくと、単純計算で２年後には雇用率達成ということとなります。

「めでたしめでたし」

、というようにも見えますが、、、

実はそこには数字のトリックとでも言うべきからくりが存在しているのです。

先ほどから「人数」と言っていますが、これは実は「雇用されている人の数」の合計ではありません。

「法律的な雇用カウント」の数の合計なのです。

どういうことかと言いますと現行の法律では、

・重度障がい（身体、知的）　　→　１人雇うと、２カウント計算
・障がい（身体、知的、精神）　→　１人雇うと、１カウント計算
・短時間労働の精神障がい　　→　１人雇うと、０．５カウント計算

と必ずしも人間の数と雇用カウントは一致しないのです。

そこでもう一度「人の数」で計算すると、実際に雇用されている人数は約２４万人ほどとなります。
雇用率を計算をすると　１．１２％　となります。

法定雇用率は本来、
「従業員比率にして少なくとも　１．８％　は障がいを持っている人と一緒に働きましょう」
という趣旨のもののはずです。

ですから本来の意味でいくと法定雇用率達成にはまだまだ遠いというのが実情ということになります。

実はこの　１．１２％　という数字、厚労省発表の資料には一切出てきません。
（簡単な計算で求められる数字ではありますが）

重度障がいの方の雇用を促進する意味ではダブルカウントには
確かに雇用を促進するという意味はあると思います。

ですが、障がい者雇用の実態を広く知ってもらうためにも、
今後はこの人数ベースの雇用率（実際雇用率とでも言いましょうか）も
きっちりと記載・公表をしていくことが必要になってくるのではないでしょうか。

「アンダーマイニング」

心理学者のデシ博士はパズルを使ってモチベーションについての面白い実験をしました。

ソマパズルという名前のそのパズルはたくさんの人が夢中になってしまう

とてもおもしろいパズルだそうです。

そこでデシ博士はそのパズルを使って以下のような実験をしました。




まず被験者を集めて二つのチームに分けます。

一つ目はパズルを解くたびにお金をもらえるチーム。

もう一つはパズルを解いても何ももらえないチームです。

そして３０分間、二つのチームには別々にパズルに挑戦してもらいます。

３０分が過ぎ挑戦終了後に実験者が、

『所用で少し部屋を出ます。８分で戻ってきますのでこの部屋の中で待っていてください。

その間何をしても結構です。』、と被験者に説明し、部屋を出ます。

実験室には、雑誌や新聞など備えてあるので、それらを読むこともできました。




実はこの８分間がこの実験の最も重要な部分だったのです。

実験者はマジックミラー越しにパズルを続ける人がどれくらいいるか、被験者を観察していたのです。




みなさんはどちらのチームのほうがパズルをする人が多いと予想しますか？








実は・・・








「お金をもらったチーム」よりも「もらわなかったチーム」の方が

パズルを続けた人が圧倒的に多かったのです。




この実験結果は当時の常識からは予想外のものでした。

金銭はどんな時でもモチベーションを高める要因であると考えられていたからです。

楽しいことをしてお金もらえたのだからモチベーションが上がって当然だろう、そう考えていたのです。




このことはアンダーマイニング現象（足下を崩すという意味）として

センセーショナルに知られるようになります。




なぜこのような結果になったのか、デシ博士はおもしろい解説をしているのですが長くなってしまったので、

この続きはまた次回にお送りします。

それでは！

今回はこの数字について
考えてみたいと思います。

『障がい者雇用率　～その2～』

今回はこの法定雇用率１．８％という数字の
意味について考えてみたいと思います。

平成１８年の「障害者白書」を見てみますと
１８歳以上の障がい者の数（精神は２０歳以上）は

身体障がい者　　約３４０万人
知的障がい者　　約　３５万人
精神障がい者　　約２４０万人

合計で　約６１５万人となっています。
（なお精神障がい者の数は「手帳」を持っている人の数ではなく
　患者さんの数のようです）

一方で雇用率の算定の基となります労働者の数は
平成１９年の厚生労働省発表によると約１９５０万人。

なのでざっと計算して

１９５０万　×　１．８％　＝　約３５万人

雇用率を達成すると全部で
３５万人を雇用する計算になります。

先ほどの出てきた障害者の数が
全部で６１５万でしたので
３５万人ということは　約５．７％となります。

ということで国が掲げている目標は
全体の１／２０程度ということになります

もちろん雇用義務が発生するのは
企業だけではなく国や地方自治体なども
含みますのでもう少し数字は増えます。

私がざっとそこら辺を足して計算してみたところ
それでも６％強にしかなりません。

国の定める雇用率を
仮に全て満たしたとしても
障がいをお持ちの１００人に６人程度しか
正規の就労が出来ない

というのが
障がい者雇用の現実なのです。

この数字は障がい者雇用の難しさを
如実に物語る数字であると思います。

次回は企業の障がい者雇用の現状を
見ていきたいと思います。

よかったことや悪かったこと、驚いたことやホッとしたこと。

こういった体験をする時、私たちは自然に

「なぜこんなことが起きたのだろう」という疑問を抱くことがありますよね。

特によくないことが起こった時や予想外の出来事に出くわした時にその傾向が強いようです。

ワイナーという心理学者はこのことに注目しました。

「なぜ？」の答え、つまり原因をどのように考えるかが、

人間の感情や認知に大きな影響をあたえると考えたのです。

ワイナーは原因をどこに求めるかを整理する二つの軸を考えました。

一つは「原因の場所」：外的－内的

もう一つは「原因の安定性」：安定－不安定 です。

具体的に言うと試験でよくない結果を取ってしまった時に、

・自分の能力不足のせいにする→「内的、安定」

・自分の努力不足のせいにする→「内的、不安定」

・テストが難しすぎたからという→「外的、安定」

・たまたま不運だったからという→「外的、不安定」 ということになります。

そしてこの原因をどこに求めるか（帰属）は、人によって一定の傾向があるそうです。

つまり努力不足に原因を求める人は、どんなことにも努力不足を原因に考える傾向があるし、

運に原因を求める人はどんなことも運のせいにしがち、だと言うことですね。

ちなみに「モチベーション」に関して言うと、内的な可変的で不安定な原因のほうが

モチベーションアップに繋がるそうです。

上の表で言うと、自分の「努力」に原因を求める人が、

一番「モチベーション」を高めやすいと言うことですね。

自分の原因帰属にはどんな傾向があるとと思われますか？

どんなことに原因を求めがちか、自分の原因帰属傾向を振り返ってみてはいかがでしょうか。

こちらのコーナーでは企業の障がい者雇用に
ついての基礎知識をお送りしてゆきます。

第一回目は企業の障がい者雇用を考えるときに
避けて通ることの出来ない
「法定雇用率」を取り上げたいと思います。

『法定雇用率　～その１～』

法定雇用率という言葉をご存じでしょうか？

法定雇用率とは「障害者の雇用の促進等に関する法律」
という法律にに規定されているもので、
一定以上の労働者を雇用する事業主に、一定の割合以上の
障がい者の雇用を義務づけるものです。

具体的に申しますと一般企業の場合
常用されている全従業員の１．８％以上の障がい者の
雇用を義務づけています。

つまり　１０００人の社員さんがいる会社なら

１０００人×１．８％＝　１８人

となって１８人以上の雇用が
義務づけられることになりますね。

法律上、義務の対象となる障がいは
「身体障害者又は知的障害者である」となっています。

あれ？と思われた方もいらっしゃるかもしれませんね。

そうなんです精神障がい者は義務の対象に
なっていないのです。

しかしながら

「なお、精神障害者は雇用義務の対象ではないが、
精神障害者保健福祉手帳保持者を雇用している場合は
雇用率に算定することができる」

となっています。

つまり義務ではないけれど
雇用したら数には入れてもいいですよ～
ということになります。

なぜすっきりと義務であるとなっていないのでしょうか？

これにはどうやら精神障がい者の雇用をなんとか
促進させようという厚生労働省の涙ぐましい努力の
あとがあるようです。

平成１６年の厚労省発表
「精神障害者の雇用の促進等に関する研究会」報告書
には次のような文章が書いてあります。

「精神障害者についても、将来的には、これを雇用義務制度の対象と
　することが考えられるが、現段階では、本格的な実施の前にまずは、
　何らかのかたちで雇用を奨励し、精神障害者を雇用している企業の
　努力に報いるようなかたちをとることが適当である。」

つまり・・・

いきなり精神障がい者の雇用を義務としてしまうのは
もろもろの抵抗が考えられまだ難しい。
けれどすでに雇用をしている企業の努力には報いたい。

というジレンマの結果の産物であるようです。
（精神障がい者の雇用率算入は１８年施行の法改正で実現しています。）　

法律の文面一つにしてもいろいろな
ドラマがあって興味深いですね。

いきなり話がそれて長くなってしまいました。

次回も法定雇用率のつづきをお届けしたいと思います！

完全に絶望的な状況よりも望みはあるけど、

過度な負担がかかる状況が続く方がダメージが大きいというちょっとショッキングな内容でした。

今回はその「行動コスト」の減らし方ということで

『自己効力感』というテーマでお話しさせてもらいます。

『自己効力感』

バンデューラという心理学者が唱えた考え方に『自己効力感』という概念があります。

彼は人間のやる気には「頑張ればうまくいく」という感覚だけではなく、

そもそも「ちゃんと頑張れるかどうか」という感覚がとても重要だと考えました。

例えば「テストで良い点をとる」という目標があったとして、

勉強すれば良い点がとれると感じていたとしても

「でもそんな頑張れないよな」と感じる人と、

「それぐらいの勉強はできるよ」と感じる人では、

取り組みが全く変わってきますよね。

先の「行動コスト」でいうと、コストがあまりにも高いと感じると頑張れなくなるわけです。

それでここで本題なのですが、ではどうすれば「行動コスト」を下げ

『自己効力感』を高めることができるのでしょうか？

バンデューラはいくつかの方法を提示しているのですが、

その中の一つの有力な方法に「見かけ上のコストを下げる」という方法があります。

努力の分割払い法とでもいいましょうか、一見大変そうに見える目標を分割して

できるだけ達成できそうな身近な目標に読み替えてしまうわけです。

実際、子どもたちを対象にした実験では学習効果にかなりの効力があるそうです。

しかもその身近な目標は一番最初は「簡単すぎる」くらいがちょうどいいのだそうです。

成功体験を重ねることで『自己効力感』を高め、がんばれる感覚を手に入れると

次からは少しくらいの困難でも乗り越えられる、そんな効果があるそうです。

新しいことや、難しいことを始める時、新入社員や異動で新しい仕事をすることになる人、

はできるだけ簡単な目標から手を付けさせる。

そんなやり方がよいということです。

電気ショックから逃げ出せない状況でいつづけた犬が、

自力で脱出できる状況になっても逃げだそうとしないというそんな実験でした。

今回はその実験のさらなる応用版実験をもとに、「やる気」についての考察を深めていきたいと思います。

『行動コスト』

ネズミを使った心理実験にこんなものがあります。

3つの群に分けたネズミに以下のような条件で電気ショックをかけます。

Ａ群：何をしても自力で電気ショックを止められない

Ｂ群：頭の上にあるパネルを１回押すと止められる

Ｃ群：パネルを８回押すと止められる

どの群のネズミが一番ダメージが大きかったと思いますか？

ＡかＣかで迷うところだと思うのですが、実は答えは「Ｃ」なのです。

行動と結果が随伴しているＣ群のほうが、随伴していないＡ群よりもダメージが大きい。

これはセリグマンの学習性無力感理論の予想に反する結果になっています。

行動と結果の随伴生だけでは説明できない「何か」が作用していると言えます。

このことを考えるのに『行動コスト』という考え方が役に立ちます。

行動コストとは何かを達成するために消費する、肉体的、精神的ネルギーのことです。

今回の実験では「パネルを８回押す」という行動がＣ群の行動コストということになります。

『行動コスト』が得られる価値に対してあまりにも高い場合、

意欲が低下し、ストレスがかかります。

「たいへんそうでとてもできない」「そこまでのことはしたくない」 と感じて

行動すること自体をやめてしまうことが多くなりるのです。

今回の実験の結果では、全く望みのない状況よりも達成可能性はあるが、

過度の行動コストを長期にわたり強いられ続ける方がダメージが大きいということになります。

このことを聞いて長期的目標に向かって頑張り続けている

自社のメンバーの姿を連想される方も多いのではないでしょうか。

働き盛りの社会人に鬱が拡がっている背景には、こういった状況があるのかもしれません。

ではどうすれば『行動コスト』を下げ、ダメージを少なくすることが出来るのでしょうか。

次回はそのことについて考えてみたいと思います。